美特斯 邦威廣告

　　美邦的經營在不斷的求變與應變中尋求創新，但追求倒是矢志不渝，集團愿景“要成為全球的裁縫，并為全球消費者提供新時尚的生活體驗”是董事長周成建先生十幾年如一日地專注與執著的最好寫照。

　　美特斯 邦威集團于1998年開始逐步把經營管理中心、研發中心移到上海。2005年12月10日，集團上海總部正式啟用，標志著集團進入二次創業階段。借助上海這個時尚之都和經濟中心的區位優勢和有利平臺，充分整合配置資源，從業務模式創新轉向管理模式創新，利用信息化平臺整合社會資源，構建服裝產業上下游生態鏈，加快物流、信息流、資金流的循環。 集團從創立之日起，就始終把誠信經營作為企業發展的基石，贏得了消費者的信賴和行業的好評，獨具特色的經營管理理念和品牌文化內涵，引起了業內和各界的廣泛關注。集團已連續6年躋身中國服裝行業百強企業，連續3年被全國工商聯評為“上規模民營企業500強”。2003年，“美特斯·邦威”羊毛衫被評為“中國名牌”；2004年、2005年，“美特斯·邦威”連續兩年被評為“中國青年最喜愛的服裝品牌”，2005年，集團躋身“中國制造業500強”，榮獲“2003/2004中國服裝品牌年度營銷大獎”和“中國女性消費者最滿意的品牌”稱號。2006年榮獲“2004/2005中國服裝品牌年度策劃大獎”、“2006中國大學生至愛品牌獎”，“美特斯·邦威”商標被認定為中國馳名商標，集團總裁周成建被評為2006年中國最佳商業領袖·受眾心目中的年度最佳CEO。 面對未來，美特斯邦威集團公司將抓住機遇，遵循品牌命名原則,加快發展，立志實現“百億企業，百年品牌”的戰略目標，實現“年輕活力的領導品牌，流行時尚的產品，大眾化的價格”這一愿景，力爭把“美特斯·邦威”打造成世界服裝行業的一個知名品牌。

   
　　如果以美邦成功IPO沖刺，在中小企業板掛牌上市為里程碑的話，我們認為，美邦服飾上市史前階段成功的核動力在于輕資產戰略下的虛擬經營模式：把產品生產相關的（原本需要先期投入巨資新建廠房、生產線設備等）重資產業務外包給各類加工企業，把產品銷售交給各地以加盟經銷為主、加盟和直營相結合的連鎖經營渠道，自己主要集中資源和精力用于產品的設計研發與品牌營銷。 （www.bjaidi.cn ）     　　此次評選活動歷時4個月，是由上市公司專業評審委員會從公司業績與股東回報、董事會管理、市值管理、公司戰略、社會責任等5個一級指標、23個二級指標、61個三級指標，從1573家上市公司中甄選出的25家最優秀的上市公司群體。

　　這種經營模式國際上早已推而廣之，耐克就是充分運用這一戰略，占領了專業體育用品市場的領導地位，但客觀而言，美邦并沒有照搬他人的成功經驗，只是憑著促銷策略ppt及一種創新意識和對行業的深刻洞察，以及對市場先機的敏銳把握，在本土服裝界特別是休閑服飾行業率先一步步摸索著走過來的。當服裝行業隨著自我演進，整體進入輕資產時代的時候，盡管森馬、高邦等跟隨者不斷，但是，美邦作為本土輕資產戰略下的虛擬經營模式的探索者、實踐者和受益者，其行業標桿的王者地位已經幾乎不可撼動。譬如，根據集團財報顯示，美邦2007年實現銷售收入31.57億元，利潤總額4.33億元，毛利率達38.84％，高于服裝業上市公司34.39％的平均水平；與此相對應的是，0.95％的市場份額也是在國內20家主要休閑服飾企業中排第一。

　　按此邏輯，美邦在上市紀元的史前階段就已經在品牌影響、渠道覆蓋、銷量利潤、市場份額與行業地位等一系列層面達到了一般企業很難達到的經營高度。但是，正如很多媒體所揣測的那樣，美邦緣何在全球金融危機一觸即發的前夕，國內資本市場也是長期一蹶不振的低谷期逆勢IPO？美邦試水資本市場是為了一場財富游戲，還是有著怎樣的終極追求？

　　周成建先生已經不止一次地在媒體面前回答過，美邦何時上市主要取決于公司自身發展的需要，而不是看資本市場興衰與否。當然，我們相信很多人或許會對這樣的回答感到過于教科書化了，其實，資本經營對美邦而言，應該說是對休閑服飾產業經營達到的一個新高度和新境界，廣告與品牌塑造，但是，資本經營本身不是目的，只是市場競爭進入復雜化階段的一個極為有效的杠桿工具，也是復雜化運營的一次境界回歸。

　　而當企業做到一定境界，財富對企業家而言只不過是一堆數字而已，持這樣觀念的商界首腦已經不是一位兩位了，相信這些對于美邦和周成建先生來說也不例外。作為一家服裝企業，美邦上市前盡管融資渠道單一，但這并非意味著美邦陷入了資金困境。恰恰相反的是，美邦有著非常穩健的現金流，正如輿論所報道，美邦現有銀行存款就達4.7億元，流動資金約達13億元，這足以洗清美邦IPO是為“圈錢”的嫌疑。

　　換而言之，財富游戲本身已經不足以令一個視財富為數字的工作狂人對他的事業“墮入情網”般地執著和激情迷戀，如果，不是因為美邦公司有了更高的戰略目標，不是一股至純的事業追求在作用，我們完全可以懷疑，周成建先生對服裝行業的激情還能真的保持10年！

　　那么，美邦的資本經營到底要解決集團步入資本紀元時代怎樣的發展命題？如何撬動休閑服飾品牌跨越式成長與蛻變的杠桿？如何來精準定位支撐資本杠桿的利基支點？周成建先生給美邦的戰略做了一句話的總結，美邦要做國際化的休閑服飾品牌運營商和零售服務商，作為系統支撐，美邦希望在資本的杠桿作用下，未來分別有20%的生產能力和零售終端在自己控制之下。

　　打造精益供應鏈，促進新市場生態下虛擬經營的模式升級

　　盡管當初實施虛擬經營模式的輕資產戰略的時候，美邦并不十分清楚自己的戰略和運營模型，但相對于“先工廠，再市場”的企業組織而言，確實是邁出了傳統服裝行業商業模式創新的第一步，現在看來，這是一種以社會化與市場化層面上的“職能（或專業）分工”取代“生產分工”的一次思想解放與理念突破：在企業內部資源有限的情況下，為取得競爭優勢，保留核心能力，把不擅長或者自己直接經營成本高的職能業務通過對外合作分化或轉包出去，將非核心能力虛擬化，整合外部資源加以彌補。

　　這些是美邦在運營上的最樸素的初衷，不過外界也包括很多同行，并不理解美邦這么做的價值，我們今天知道這是一種以價值為驅動的輕資產戰略，但當時，絕大部分國內品牌服裝企業都是實行的“生產+銷售”的一體化經營模式，很多人認為這是一種“皮包公司”的經營模式。

　　其實，從全球產業鏈的分工來看，中國作為世界最大的服裝制造國，一直就是世界服裝市場的主要生產基地，隨著原料成本、勞動力成本不斷增加，貿易摩擦，特別是中國加入WTO以來的人民幣不斷升值等內外原因，市場競爭與公司定位不當使得很多服裝企業特別是外銷企業與以OEM為主的中小企業生存艱難，國內服裝產業的整體產能持續過剩。

　　所有這一切，使得“虛擬經營”模式中重要的“生產外包”環節的戰略落地成為了可能，美邦把握住了常人所不能識的這一機遇。經過多年的演進，現在，美邦采用的是將生產和物流外包，特許加盟連鎖與直營連鎖混搭經營，設計研發和品牌營銷全部自控的供應鏈模式。公司在面料、輔料和成衣生產環節，全部實行外包OEM的生產方式，目前，有面料供應商96家、輔料供應商84家和成衣廠300多家，主要集中在長三角一帶和廣東省。

　　在供應鏈的整合與管理上，美邦在很長的一段時間內，主要通過流程和制度設計、合作條款設計、供應商選擇、生產流程跟進和產品質量檢測等五大方面對產品質量、生產進度和生產成本實行嚴格監控，取得了很不錯的效益。但是，正如美邦經常自省的，任何“藍海”式的戰略創新，都必將被市場的跟隨拖入“紅海”競爭的泥潭，況且，輕資產戰略下的虛擬經營模式本身并沒有什么核心技術，跟隨者、效仿者相對是比較容易進入的。事實上，業內企業的“虛擬經營”之路，確實也正呈風起云涌之勢，國內服裝行業已經整體演進輕資產時代，后起之秀們一直在厲兵秣馬，追趕著美邦。更具挑戰的是，不論是行業整體還是美邦自身，輕資產戰略仍相對流于粗放，并沒有建立起屬于自己的模式高地，一定程度上講，面對越來越同質化的競爭，美邦并未擁有排他性、區隔性的絕對競爭力。

　　然則，如何使本身不具備核心競爭力的虛擬經營模式在一定時間內擁有獨特的競爭優勢，就成了美邦戰略性的思考。

　　如前所述，美邦深諳“變”與“不變”之道，虛擬經營的核心在于它是一個動態的資源整合過程，必須依據市場環境和自身發展的階段性要求，不斷創新，一言以蔽之，創新力和創新的速度與效率決定了虛擬經營模式競爭力的強弱。譬如，一張訂單的處理周期，原來要10天，后來是7天，現在只要2—3天。這就是得益于虛擬經營模式運營效率的提高，得益于日漸精益的供應鏈管理水平，特別是隨著IT技術與信息系統日新月異的發展以及在企業運營價值鏈中的顛覆性應用。美邦現在的虛擬經營模式就是在經過一輪輪巨額投資所打造出來的獨特的IT管理系統的助推下運營的，據不完全統計，美邦這些年用于信息平臺與管理系統軟件的開發建設費用就不下1億元，主要涵蓋了制造商資源管理系統(MBFAC-ERP)、集團內部資源管理系統(MB-ERP)和代理商資源管理系統(MBAGT-ERP)。

　　美邦更是明確提出，此前IPO所融近14億元的資金中，將有不低于15%的資金是直接用于美邦信息系統的建設與改進項目。用周成建先生的話講，“當大家都做虛擬經營模式，我就要開始求變，要求產業升級。而服裝業未來的競爭，將是整個供應鏈的競爭。”也就是說，IT管理系統某種角度決定了新市場生態下，各品牌運營商供應鏈環節競爭的成敗，堪稱扭轉行業輕資產時代紅海競爭狀況的“拐點”之作。

　　渠道價值鏈的升級與重構

　　如果說，在生產環節，基于精益供應鏈管理之上的“生產外包”大大控制了美邦創業初期的經營成本，讓美邦輕裝上陣的話；那么，在銷售環節，“虛擬銷售”作為“虛擬經營”模式的重要內涵，通過特許加盟連鎖為主體的連鎖經營模式大大降低了美邦在成長期的經營風險，實現了輕資產模式下的快速擴張。截至2008年3月底，美邦在全國的連鎖經營網絡所覆蓋的終端門店已達2211家，其中加盟店1927家，直營店284家，加盟系統的權重達到了87.16%。

　　但是，在服裝行業整體演進輕資產時代的今天，連鎖經營模式風生水起過后，已成為了這個市場生態系統渠道業態的主流，對輕資產運作的服裝企業而言，連鎖經營幾乎是“你有，我有，全都有”，差異性優勢蕩然無存，競爭卻是日益加劇，以美邦為例，2007年31.57億的銷售額中，加盟權重高達87.16%的特許加盟系統的銷量貢獻僅為62.2%，很明顯，加盟連鎖渠道的管控不如直營連鎖渠道。

　　而另據公開資料顯示，美邦目前在二線市場仍有94個中型城市未覆蓋，未覆蓋率為33％，三級市場還有1279個縣級城市未覆蓋，未覆蓋率為64％，也就是說，在連鎖經營日漸成為市場渠道主流業態的今天，美邦在渠道價值鏈上的成長與發展空間仍然巨大。只是，從連鎖經營模式的運營效率與市場績效來看，是繼續走特許加盟連鎖為主體的輕資產“虛擬渠道”路線，還是走直營連鎖為主體的“實體渠道”路線，就成了美邦在渠道價值鏈上如何定位的戰略性命題。其中，在直營連鎖系統下，又有輕資產模式和重資產模式之分，任何一種決策，都意味著不同的資本策略、不同投資運營理念和不同的價值流動。

　　其實，近年來，渠道環節的“輕資產”增長模式在有實力的企業集團面前，已經越來越沒有市場。一方面，特許加盟只是很多創業型的中小企業低成本啟動市場，并試圖通過“招商”形式最大可能地實現“渠道融資”的一種權宜之計；另一方面，對直營連鎖而言，隨著商業地產行業的蓬勃發展，國內商鋪租金持續增長，而業內多開大店、旗艦店或形象店已成主流，大店裝修投入大、經營期限長，靠租賃經營風險較大。

　　隨著企業的發展與資金實力的不斷壯大，企業資源和經營重心勢必會向“重資產”增長模式轉型，有實力的企業將采取購買產權方式，以獲得穩定的店鋪資源，像ZARA等國外大型服裝企業，一般均以直營店為主要銷售模式。美邦也早就認識到這點，所以，一方面，美邦在能力范圍內一直力求適當加快直營連鎖的增長速率，2001年至2007年，美邦全國終端門店數量的年復合增長率為30.37％，其中，直營店的年復合增長率為33.44％，明顯快于加盟店29.95％的年復合增長率；另一方面，美邦在現金流狀況良好的情況下，仍積極爭取多渠道融資，并在業內率先啟動IPO工程，明確了上市所募近14億元人民幣中，至少85%用于零售渠道布局與旗艦店的擴建工程，希望借助資本發力，在重要市場的稀缺商圈，以購買并持有商業物業產權，來保障美邦的店鋪資源并鞏固美邦的品牌實力，具體計劃是建設68家1400平方米以上的旗艦店和形象店，其中，直營店為31家，5家直營旗艦店、26家直營形象店，加盟店為37家，3家加盟旗艦店、34家戰略加盟形象店。

　　如此，我們能夠確信的是，美邦一直相對純化的“輕資產”模式正在經歷蛻變的過程，至少在渠道環節，“虛擬銷售”的印記將越來越淡，隨著美邦所持終端門店物業產權的增多，美邦在零售渠道上的固定資產規模將大幅上升，“虛擬銷售”將越來越“重”。美邦品牌也將從主要靠“虛擬經營”，逐步過渡到靠資本投入實現增長的階段，這一點在新的高端商務休閑品牌“ME&CITY”的上市運作上，體現得淋漓盡致。

　　盡管，“ME&CITY”系列品牌的零售現在不少還是以“店中店”或店內專柜的形式“寄生”于“美特斯·邦威”的部分終端，貌似美邦在“ME&CITY”的渠道拓展的信心、決心和力度都不夠，但是，“ME&CITY”獨立的終端門店系統與運營模式規劃與執行細案已經出爐。只是，職業階層對商務休閑系列品牌消費相對要比“校園”一族來得理性的多，所以，“ME&CITY”不論是線上還是線下，相對“美特斯·邦威”都要顯得低調很多，其實，在渠道建設上，集團已經初步計劃下一階段參考上海南京東路旗艦店開出100家左右的獨立的“ME&CITY”直營門店，并以直營店的示范效應帶動加盟系統的啟動與加盟門店的銷售。

　　“先直營，再加盟”的渠道啟動思路足以說明了集團對“ME&CITY”系列品牌的重視程度和投入力度，這是任何一家創業型企業的新品牌上市所無可比擬的。一方面，“ME&CITY”依托于“美特斯·邦威”既有平臺，已經具備了渠道資源的先天優勢，例如，“ME&CITY”的不少終端門店都是在原有“美特斯·邦威”門店基礎上改頭換面而來，目前，已經有包括上海南京東路陽光店、杭州旗艦店、西安旗艦店等多家終端在美邦原有商鋪的基礎上，經過改造，化蛹為蝶，實現了品牌的轉身與蛻變；另一方面，美邦IPO的成功，也已經為“ME&CITY”下一步的快速滲透與搶占市場準備了先決條件和充實的資金實力。

　　據最新統計，截至9月份，美邦集團旗下“美特斯·邦威”與新推的中高端商務休閑系列“ME&CITY”兩大品牌在全國的終端門店已經增加到2641家，對比3月底統計的2211家，兩個季度內增長了近20%。與此相應，盡管全球范圍內的經濟危機加劇了市場對消費的悲觀預期，但是，從不久前美邦發布的2008年三季度財報顯示，集團營業收入達到28.55億元，同比增長41.57%；營業利潤達到4.91億元，同比增長235.98%。在所得稅率由15%上升到25%的不利影響下，公司凈利潤仍然獲得203.64%增長，達到3.4億元。可以說，品牌的強勢與否會促使不同的品牌服裝企業在面對同樣經濟背景時表現出了不同的結果，對美邦而言，“美特斯·邦威”品牌在休閑服行業中的地位正持續鞏固，新品牌ME&CITY的推廣也非常穩健和順利。

　　資本杠桿，為品牌高端化戰略謀劃護航

　　目前，美邦每一步成長的資本杠桿化作用越來越明顯，據悉，為實現20%的生產能力和零售終端在自己控制之下的國際化品牌運營商和零售服務商，美邦在“重資產”經營模式的路上，已經邁出了一步步堅實的足跡，2008年初，美邦在上海浦東征地160畝，總投資1億多元，建設2萬多平米的物流中心和休閑產業設計村。另外，還將以上海六灶物流配送中心的建設作為集團整個物流網絡結構提升的起點，逐步實施全國物流網絡戰略；在天津、廣州、西安、成都等地建立現代化的區域物流中心，加強華北、華南、西北和西南的配送能力，拓展運輸管道，實現一個覆蓋全國的運輸網絡。不僅如此，還將在五年內興建一個美邦自己的核心工廠。可以說，有了資本的護航，美邦對待輕資產戰略的命題更加地辯證了。

　　當然，美邦品牌的國際化與高端化之旅也絕不是一朝一夕之事，要實施多品牌戰略，將品牌向高端延伸、將目標消費群和潛在消費者的覆蓋面拓寬、將產品線拉長，更要在資本杠桿的作用下，優化“虛擬經營”模式，精益供應鏈管理，通過IPO將家族企業推上現代企業和公司化運營的軌道，并通過資本市場融資，在鞏固公司資金實力的基礎上，充分發揮資本的逐利本性，推動企業運營價值鏈各環節最大可能地提供運營績效，實現公司的精益成長與跨越式蛻變。

　　在美邦的階段性發展預期中，未來5-10年后，集團的市場份額能占到3%-4%，屆時，美邦將真正迎來其品牌國際化、市場國際化的時代，也將洗去“輕資產戰略”的品牌痕跡，蛻變為資本驅動型品牌的標桿。

　　自2008年上市以來公司實現高速增長。2008年實現營業總收入44.74億元,凈利潤5.88億元,2008年利潤分配方案為每10股轉增5股派3元。2009年上半年實現營業總收入18.22億元,凈利潤2.31億元比上年同期增長28.02%。