2004年，我和項目組經過激烈競標，贏得了吉列旗下三大品牌的整合推廣項目，負責操作吉列“風速3”、博朗電動剃須刀、博朗電水壺、金霸王電池四個產品的市場推廣。
 

　　合作對雙方來說都是史無前例的，在此之前，吉列還從未將旗下三大品牌的產品打包交由一家代理公司運作的先例。我也是第一次接受同時操作三個品牌、四個不同產品的市場推廣，面對品牌如此成熟的吉列，挑戰競爭如此強勢的上海市場。難度之大，可想而知。
 

　　我帶領項目組和公關部門通力協作，做足了大量的事前功課，決定從“提煉共性，細分個性”的策略出發，找出三大品牌共有的吉列品牌共性，再回到原點，挖掘四個產品的獨特賣點，營造市場區隔。
 

　　吉列品牌的兩種烙印　　
 

　　吉列最早是日用剃須刀的全球最大生產商，一直以來都是“堅持專業化運作，走技術化路線”而著稱于世，博朗和金霸王是吉列在實現全球化戰略調整之后，收購的兩家專業公司，博朗在電動家用器械上一直走在研發的前端，金霸王是在中國最早打出節電技術的外資品牌。
 

　　綜合分析，三個品牌的融合，體現的是同一個品牌的基因：專業、技術
 

　　這種品牌基因在吉列、博朗、金霸王表現出三種不同的心態。
 

　　吉列的專業和技術表現在剃須刀刀片和刀架設計與創新
 

　　博朗的專業和技術集中體現在對電動技術的研發
 

　　金霸王的專業和技術應用于電池的節能技術領先同類產品
 

　　“提煉了共性、細分了個性”，在完成對策略的把脈之后，我提出了運作三大品牌、四大產品的共同主旨，即：
 

　　用專業領導行業
 

　　用技術駕馭生活　　
 

　　首先，吉列無論是市場占有率還是專業程度都是行業內無可爭議的老大，至于博朗和金霸王雖然在市場占有率上表現不佳，主要營銷策略上的失誤，但他們在各自領域的專業度依然是領先者。
 

　　其次，吉列、博朗、金霸王的細分產品都是家庭耐用消費品和生活必需品，和老百姓日常生活息息相關，“用技術駕馭生活”其實是對受眾生活觀的一種品牌主張，給受眾制造這樣的邏輯：生活離不開技術，要得到專業的技術產品，就要用吉列、博朗、金霸王的產品。
 

　　為此，我和項目組成員廣告制定了同時打贏三場戰役的吉烈整合傳播運動。　　
 

　　戰役一、吉列風速，風速增量的銷量之戰
 

　　戰役二、博朗家電、套裝送禮的概念之戰
 

　　戰役三、金霸王捆綁促銷的價格之戰　　
 

　　吉列風速、風速增量
 

　　市場態勢：吉列占有上海手動剃須刀市場56%的市場份額，競爭品牌均望塵莫及，
 

　　銷售瓶頸：雖然市場一支獨秀，但吉列在過半的市場占有率上難有比較明顯的提高。
 

　　推廣目的：借吉列新品“風速3突破”手動剃須刀的上市，全面帶動吉列全系產品的銷售，取得銷量上的再突破。
 

　　推廣實錄：
 

　　對于吉列風速3的操作，我認為首要的任務并不是找產品賣點，而是找如何打動消費者的產品主張。因為風速3的賣點非常清晰：順暢的剃須享受，如同風速般的快感。但我認為這點并不足以狠狠打動消費者，因為一些競品和吉列其他品系都有類似的訴求，只不過風速3的技術運用更先進，這種技術上的改進無法深層次的影響消費者的決策，更妄談帶動吉列全品系的剃須產品的銷量增長。
 

　　結合皇馬中國行，我領到了項目組策劃了“貝克漢姆說流行”這一公關事件行銷。
 

　　貝克漢姆提到如今留胡須已不是男性張揚個性、表現自我的方式。相反，下巴干干凈凈，剃須光潔則是完美男人的新標志。這一經典說法被國內數百家媒體主動報道。
 

　　我借此提出了“完美男人、完美體驗”的銷售主張，號召消費者把胡須剃干凈，做一個新時代的優質男人。這句主張同時也代表了吉列對于所有使用其產品的男性的全新訴求。
 

　　風速3在視覺表現和終端推廣上，均使用了貝克漢姆的形象，其絕對意見領袖級的標榜一舉贏得消費者的認同，一場完美男人新標準的定義就此在上海灘鋪天蓋地的展開。
 

　　吉列風速3整合推廣，帶給我們的是概念+信息+多元+效應的混合傳播的深遠啟示。
 

　　概念是什么？
 

　　剃須干凈順暢，做新完美男人的概念主張。這種主張代表了吉列全新的剃須理念和品牌訴求。
 

　　啟示：從消費者角度出發、站在消費者需求立場上的品牌概念訴求比單純產品上的概念炒作更為重要，已成為傳播主流。
 

　　信息是什么？
 

　　利用吉列在剃須領域的強大研發和品牌影響力，形成全球同步的“風速3”產品信息的及時交互。
 

　　啟示：企業必須利用自有的渠道、網絡，進行產品信息的有利傳輸，這是任何一場傳播戰的序曲。
 

　　多元是什么？
 

　　電視、報紙、戶外、終端、活動、炒作多種傳播手段整合運作，在現代品牌/產品市場推廣上屬于一次典型的破冰攻勢。
 

　　啟示：市場推廣以進入多元化傳播的時代，媒體需要全方位整合，資源需要聯動共享。
 

　　效應是什么？
 

　　通過國際巨星“貝克漢姆”萬人迷的號召力，使“剃須干凈順暢，做新完美男人”的概念深入人心，洞開受眾的心智。
 

　　啟示：產品需要結合人，無論明星還是特定的“人”，通過人的結合，賦予產品血肉之軀，與受眾對話。
 

　　推廣績效：
 

　　品牌/產品的任何一次市場推廣都要講究推廣績效，這也是我強調的“以追求銷售業績為目標，為品牌創造附加值”的策劃理念。
 

　　吉列風速3從策劃到上市，前后經過了3個月的時間，在這3個月內，吉列整合剃須品系在上海的市場占有率從原來停滯不前的56%一舉攀升到67%,連升11個百分點，完全出乎客戶方的預期，“剃須干凈順暢，做新完美男人”的吉列主張也深入人心，成為了上海剃須市場的主流名次。　　
 

　　巧借東風，吉列攻克異性市場
 

　　吉列風速3的推廣，給上海的男男女女帶來深刻印記，由于貝克漢姆極具親和力的外表，是廣大女性心中的偶像。
 

　　我敏銳的洞察到這一機會點，建議吉列馬上推出女性剃刀產品，打出“身體光潔干凈，做新完美女人”的主張。與吉列風速3形成呼應，銷售漸有起色。
 

　　原本一直未有起色的女性剃刀市場，也終于被打開缺口。

　　博朗家電、套裝送禮
 

　　博朗一直是家電領域的高端品牌，品質出眾，技術前瞻。但多年以來，沒有經過慎密的市場傳播規劃，在上海消費人群中的品牌認知度比較模糊，銷量始終在低位徘徊，屬于那種空有本事，卻郁郁不得志的“失意品牌”。
 

　　我和項目組經過周密的調研和市場摸底，得到了三個非常重要的論據：
 

　　一、在高端人群（高級白領、外籍人士、中產階層）當中，博朗的認知度并不低，而且是這類人群普遍認同的高度專業、一流技術的家電品牌。
 

　　二、博朗是一個家電品牌，但大部分認知博朗的受眾均認為它是一個電動剃須刀品牌，對其在電動牙刷、電水壺等產品上的造詣全然不知，主觀上壓縮了博朗品牌的延展性和全面性。
 

　　三、博朗的價位阻礙了它與飛利浦、松下的競爭力。　　
 

　　面對上述三個現實，我提出了“定位高端、套裝送禮”的推廣策略。
 

　　1、解決了博朗定位不清的問題。
 

　　博朗的家電產品屬于耐用消費品，有廣闊的消費面，但到底是賣給哪類人群，卻一直很模糊，定位高端，就是圈定目標人群，因為只有他們才能有意識真正懂得博朗的高品質和高技術。　　
 

　　2、解決了產品認識單一和價位高企的問題。
 

　　套裝包括電動剃須刀、電動牙刷、電水壺三大核心產品，還原博朗家電專家而非單一電動剃須刀專家的形象，套裝送禮則是巧借產品的組合和送禮的感情因素，淡化消費者對價格的在意。　　
 

　　當時，恰逢博朗10周年慶，我和項目組借此契機發動“博朗家電、套裝送禮”的市場推廣活動。
 

　　通過吉列在上海各大終端的優勢、全力熱推博朗組合套裝，配和買贈活動掀起終端的強力熱賣。
 

　　通過公關活動，邀請高端人士，或曾經用過博朗產品的老客戶，參加北京、上海舉行的博朗十周年慶活動，向受眾展示博朗在家電領域的技術成果和高端實力，同時送出博朗組合套裝，并讓消費者有親身體驗博朗產品的機會，制造高端目標人群的口碑效應。
 

　　為了擴大博朗在小家電領域的應用范圍，我建議在套裝送禮的策略下，將博朗極速電水壺作為重點推廣的單體產品，因為電動剃須刀市場有飛利浦的強勢跟進，電動牙刷還沒有在上海得到普及。　　
 

　　電水壺使用廣泛，它使博朗進入一個突破口。針對博朗電水壺，我提煉了極速概念：55秒，極速煮沸。
 

　　概念的創立源于專業、技術，在組合套裝中，博朗極速電水壺和電動剃須作為兩個重點突出的產品，不僅是男性，還可吸引更多高端女性對博朗的青睞。
 

　　在定位高端、套裝送禮以及主打電水壺概念的策略下，博朗家電攻勢開始深入人心，特別是電水壺，“55秒，極速煮沸”的概念，讓消費者動心不已，特別是一些白領，生活節奏快如飛，惜時如金，對博朗電水壺的需求極大，甚至還出現了公司團購的踴躍購買場面。
 

　　為了進一步調動人群購買博朗電水壺及博朗電動剃須刀的積極性，我和項目組專門設計了一套咖啡禮品包和刮胡水，受到白領和高端男性消費者的追捧。
 

　　三個月的推廣期，博朗不僅借助終端、公關，打開了高端市場之門，并且通過對人群生活形態的分析，成功拉動博朗電水壺在上海市場的銷量，解決了人群對于博朗認知上的局限，使一直未有起色的博朗品牌完全爆發。　　
 

　　金霸王捆綁促銷之戰
 

　　金霸王是上海最早打廣告的外資電池品牌。曾經一度占據上海電池市場的半壁江山，近幾年隨著國內各大電池品牌的廣告攻勢以及價格優勢，金霸王的市場份額被一再吞噬，銷量急劇下滑。但“金霸王”的品牌知名度和卡通兔子形象，仍然在上海消費者中保有良好、清晰的印記。　　
 

　　金霸王歸屬吉列之后，吉列想通過市場操作，讓這個昔日的領軍品牌再次煥發青春。
 

　　項目組綜合了市場資料，發現金霸王的問題來源兩個：　　
 

　　一個是價位。
 

　　金霸王價位比同類國內品牌要高，雖然金霸王有技術上的優勢，但競品也紛紛跟進，混淆視聽。　
 

　　第二個是消費群。
 

　　當年金霸王的廣告的確吸引了為主眾多的年輕消費者，因為他們是電子產品消費的主力，如隨身聽、復讀機、隨身照明等等，然而喜歡、使用金霸王的年輕消費者，如今隨著年齡的增長，變得理性和實際，他們更看重的性價比，所以當國內眾多電池品牌打出省電概念時，金霸王不再是他們的首選。
 

　　而如今的青年一代對金霸王的認同很一般，一方面是金霸王廣告力度大不如前，另一方面，隨著電子產品的升級換代，鋰電的誕生，使傳統電池的需求量不如從前。　　
 

　　針對這兩點，我提出的解決方案是“聚集青年、捆綁促銷”的策略。
 

　　如何將年輕人群和價格有機聯系起來？如何捆綁？成了實施策略的關鍵點。
 

　　我的策略推演由此展開：
 

　　捆綁促銷是價格競爭的常規手段，捆綁的產品是吸引受眾的重要誘餌。
 

　　誘餌的選擇必然要切中目標人群，我將人群定位為年輕人，那么就要選擇年輕人能夠接受的產品。
 

　　既要控制捆綁產品的價格成本，又要符合年輕人的需求，如何選擇？
 

　　我最終將目光放在可口可樂的身上。　　
 

　　一方面，罐裝可口可樂價格不高，批發價更低，能實現捆綁促銷的價格成本。
 

　　另一方面，可口可樂一直以年輕人為目標人群，在他們心中的品牌影響力巨大，是他們真正需要的產品。　　
 

　　由此，金霸王捆綁可口可樂的促銷之戰從此打響，因為時間正值春節，我和項目組制定了統一的“多買多喝，新年更可樂”的促銷主題。
 

　　促銷活動憑借金霸王在上海的終端優勢和良好的視覺形象，吸引了很多青年人的注意，又恰逢過年人群的采購積極，金霸王在各大賣場出貨率超出往年同期水平。
 

　　隨著金霸王捆綁促銷的圓滿結束，由我操盤的吉列三大品牌的全年傳播運動，也暫告一段落，在和吉列的緊密配合下，我和項目組成功的為吉列取得銷售力和品牌力雙向增長。